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以全之名,零售巨頭“破圈”前行

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  前兩年,零售戰場可謂硝煙彌漫。坐擁資本和技術的互聯網巨頭紛紛瞄準線下標的,一次次“撒錢”,劃分陣營。彼時,早在2015年就與阿里巴巴達成戰略合作的蘇寧,并未掀起大的音浪。

  進入2019年,隨著線上線下融合大勢已定,以及經濟大環境不確定因素增多,巨頭們大手筆的造勢顯著平息。這時,蘇寧卻頻頻出手:從2月份收購37家萬達百貨門店到6月份擬出資48億元收購家樂福中國80%的股權,再到又一年"8·18"發燒購物節來臨前,將位于廣州地區的60余家OK便利店歸為蘇寧小店的“囊中物”……蘇寧這半年逆流而上,姿態出挑,似乎成了“土豪”的新代言人。

  “蘇寧不是以并購作為發展核心動能的企業,我們很多收購不是盲目的,而是基于戰略需求。”近日,蘇寧控股集團董事長張近東罕見地為蘇寧“買買買”發聲。顯然,接連因收購“上頭條”,蘇寧并不想被亂貼標簽,無論是收購本身還是戰略施行,它都有了一套已得自證的邏輯,而這套邏輯也已開始鋪就蘇寧去往未來的道路。

  走出舒適區

  成立已近30年的蘇寧顯然比互聯網時代出生的企業都更了解經濟周期,也更加適應周期性的變化。但回首來時路,張近東稱,蘇寧絕非一帆風順,甚至兩次徹底調整戰略,調轉船頭。

  1999年在南京中山陵決定從空調批發轉型做綜合家電連鎖、2009年全國兩會期間決定用技術提升企業并開辟線上線下融合發展新路,這兩個特殊年份的特殊日子,老蘇寧人都記憶猶新。也正是這兩次重大抉擇,讓蘇寧經歷了兩次破釜沉舟卻又收獲滿滿的10年。

  “破圈”不易,也并非一破而就。這其實在過去20年,張近東通盤考慮戰略部署時就已明確。除苦練本領、修煉內功之外也要借力“破圈”的這一邏輯更是一直很清晰。

  “并購不是簡單的財務目的,不是一次性的工作,它是戰略執行中一個非常重要的配套措施。”張近東說,蘇寧的收購一定是圍繞場景的,從互聯網轉型進入智慧零售,蘇寧的核心發展邏輯是全場景、全品類、全客群。

  縱觀蘇寧的收購清單,都有如上一脈相承的思路:2009年先后收購日本LAOX和香港鐳射是因為“這兩個地方有自己的文化、自己的供應鏈,蘇寧拓展國際化連鎖需要借力而為”;2012年收購紅孩子是“在蘇寧進軍互聯網的過程中,需要去家電化、發展全品類,紅孩子在母嬰領域的垂直深耕可幫助蘇寧進行新布局”;2013年把PPTV作為并購目標,則顯示出蘇寧很早就把內容消費和場景化布局寫入了戰略。

  “2014年后,我們有很長一段時間沒再進行大規模的投資和并購,因為要消化,要發展。”張近東說。而進入2019年后,蘇寧再度出手,顯然一方面是繼續遵循“以他者優勢彌補蘇寧劣勢”的布局考量,另一方面則預示著蘇寧面向未來的新加碼。

  “今年有兩次重要的收購,一是萬達百貨,二是家樂福中國,這與我們整體戰略布局有很大的關系。面向未來,蘇寧要做一個產業鏈能力的提供者。”張近東坦言,如果時間倒回五年,蘇寧可能不會考慮這兩個標的,因為那時對百貨、超市還沒有“很深的認知”,但如今,“從萬達百貨到家樂福中國,通過戰略合作,蘇寧可以快速補足優質線下場景資源,進一步完善全場景全業態布局,同時完善產品專業供應鏈和運營能力。這也將支持蘇寧的未來戰略——做零售服務商”。

  開放即未來

  如是,“破圈”20載,從線上的“易購”到線下“兩大、兩小、多專”,成為擁有超過10個業態的全渠道零售企業,站在下一個10年的路口,蘇寧以“買買買”開端,目標是新一輪的“破圈”。

  “我們的總體戰略就是希望把蘇寧在過去30年,尤其是過去10年在互聯網技術轉型過程中積累的各種能力和經驗輸出給相關企業,在他們轉型升級的過程中給予轉型之道的賦能。”張近東說,只有行業中的所有人都能共享新的技術平臺、新的技術成果,實現自身的轉型,中國整個產業鏈才能實現升級。

  8月8日,在蘇寧易購零售云合作伙伴大會上,來自全國的700多位零售云加盟商齊聚南京,與蘇寧零售云共謀發展。作為蘇寧全場景中重要的一環,蘇寧零售云力圖打造賦能平臺,聚焦下沉市場,通過與縣鎮當地的原有店鋪老板的合作,為四~六線市場的消費者帶來更優質的商品、更貼心的服務、更現代的購物體驗。張近東表示:要把更多的權益賦予我們零售云合作伙伴,持續鏈接資源、云化能力、賦能行業是蘇寧最重要的發展方向。

  如他所言,蘇寧正在不斷完善智慧零售“閉環”,但更要開放構建閉環的重要部件。“蘇寧未來聚焦的就是兩件事,打造專業全場景和智慧供應鏈,但如果只在一個封閉體系里,僅為蘇寧易購自營服務,效率并不能完全被釋放和發揮。所以蘇寧要將專業全場景、智慧供應鏈、物流能力以及科技支撐這些核心能力社會化,這樣不僅能攤薄企業的成本,產生邊際效益,也將助力中小合作伙伴可持續發展,創造更大的自我價值和社會價值。”


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